Cosplays de bombeiro na gestão pública: urgência permanente ou abdicação do futuro?

Imagem produzida por IA - Copilot, a partir do título do artigo (2026).

Em muitas administrações municipais brasileiras, a figura do gestor público se confunde com a de um bombeiro em prontidão permanente. Sirenes imaginárias tocam a todo instante: um buraco que se abriu na avenida principal, uma escola sem merenda, uma unidade de saúde sem médico, uma decisão judicial inesperada, uma crise política fabricada nas redes sociais. Diante desse cenário, o gestor corre, apaga o incêndio mais visível, respira por alguns segundos e, antes que possa reorganizar o fôlego, já é convocado para a próxima emergência. Esse modo de governar, frequentemente celebrado como “mão na massa” ou “realismo”, é o que se pode chamar, sem exagero, de cosplay de bombeiro: uma encenação contínua de ação que, paradoxalmente, pouco — ou nada — resolve.

O problema não está em agir diante de emergências. Governar, sobretudo no nível municipal, implica lidar com urgências reais e inadiáveis. A crítica recai sobre a transformação da exceção em regra, da crise em método, da reação em identidade administrativa. Quando o cotidiano da gestão se organiza exclusivamente em torno do apagar incêndios, perde-se a capacidade de distinguir sintomas de causas, eventos de estruturas, ruídos de problemas centrais. O gestor deixa de governar para apenas responder. E responder, nesse contexto, não é decidir; é ser decidido pelas circunstâncias.

Essa lógica reativa encontra justificativas conhecidas. Diz-se que planejar é utópico, que a realidade é caótica demais, que não há tempo, equipe ou espaço político para pensar antes de agir. Meu artigo anterior desmonta essa falsa oposição ao mostrar que o conflito não é entre pensar e fazer, mas entre diferentes formas de lidar com o tempo, a incerteza e a responsabilidade pública. O improviso permanente não é sinal de realismo; é, muitas vezes, a naturalização de uma gestão que reproduz crises em vez de enfrentá-las.

O “cosplay de bombeiro” tem efeitos profundos e cumulativos. Em primeiro lugar, ele consome energia institucional. Equipes trabalham sempre no limite, sem tempo para aprender com a própria experiência, revisar processos ou qualificar decisões. Em segundo lugar, ele reduz a autonomia do governo local. Quando tudo é urgente, quem define a agenda não é o gestor, mas o acaso, a pressão política momentânea, o órgão de controle ou o ator mais barulhento. O futuro deixa de ser construído e passa a ser imposto. Por fim, esse modelo corrói a confiança pública. A população percebe a repetição dos mesmos problemas, a ausência de soluções duradouras e a sensação de que o governo está sempre “correndo atrás do prejuízo”.

Há, ainda, um efeito simbólico relevante. O gestor-bombeiro tende a ser valorizado pela visibilidade da ação imediata: a foto na obra emergencial, o vídeo anunciando a solução provisória, a coletiva de imprensa após a crise. Esse reconhecimento reforça o ciclo do improviso, pois o que não aparece — o trabalho silencioso de organização, prevenção e coordenação — raramente rende capital político. Assim, cria-se um incentivo perverso: quanto mais incêndios, mais oportunidades de performar eficiência, ainda que os incêndios sejam, em parte, produzidos pela própria ausência de planejamento.

Criticar essa postura não significa defender um planejamento abstrato, tecnocrático ou desconectado da realidade. O artigo alerta para os riscos do planejamento normativo, importado de contextos estáveis e aplicado como ritual burocrático. Planos longos, genéricos e descolados da capacidade institucional tendem a fracassar e alimentam a percepção de que planejar é perda de tempo. O problema, portanto, não é o planejamento em si, mas uma certa ideia ingênua de planejamento.

A alternativa passa por compreender o planejamento como instrumento de ação política qualificada, e não como exercício acadêmico. Inspirado no Planejamento Estratégico Situacional (PES) de Carlos Matus, o artigo propõe uma noção de planejamento que parte de problemas concretos, reconhece conflitos, limitações e disputas de poder, e busca ampliar a capacidade de governar uma situação específica. Planejar, nesse sentido, não é prever o futuro, mas evitar que ele seja decidido exclusivamente por fatores externos e contingenciais.

Superar o “cosplay de bombeiro” exige, antes de tudo, uma mudança de mentalidade. É preciso abandonar a ideia de que agir rápido é sempre agir bem. Muitas vezes, a resposta mais responsável é desacelerar, compreender o problema, identificar seus nós críticos e escolher onde intervir com maior efeito sistêmico. Isso implica aceitar que nem toda demanda imediata será atendida de pronto e que governar envolve, necessariamente, dizer “não”, priorizar e explicar escolhas.

Algumas direções práticas podem ajudar nessa transição. A primeira é a priorização explícita. Em vez de tentar resolver tudo ao mesmo tempo, o governo deve identificar poucos problemas estruturantes cuja solução reduza a recorrência de crises. A segunda é a coordenação intersetorial. Incêndios costumam atravessar secretarias; apagá-los isoladamente apenas desloca o problema. A terceira é a aprendizagem com a execução. Cada ação deve gerar informação para ajustar estratégias, evitando a repetição automática de respostas ineficazes. Por fim, é fundamental investir na capacidade institucional, fortalecendo equipes técnicas, rotinas de análise e espaços de decisão menos reféns da urgência.

Há também um desafio político e comunicacional. Romper com o improviso requer construir legitimidade para ações menos visíveis e de médio prazo. Isso passa por comunicar não apenas o que está sendo feito, mas porque certas escolhas foram feitas e quais problemas se pretende resolver de forma duradoura. A transparência sobre limites e prioridades pode reduzir a pressão por respostas imediatistas e criar um ambiente mais favorável ao planejamento situado.

No fundo, o “cosplay de bombeiro” é confortável porque transfere a responsabilidade para o acaso: se tudo é emergência, nada é escolha. Planejar, ao contrário, expõe o gestor ao risco da decisão consciente, do erro assumido e do conflito explícito. Mas é justamente aí que reside a essência da gestão pública. Entre a utopia perfeita e o improviso resignado, existe um campo intermediário, imperfeito e político, no qual é possível agir hoje sem comprometer amanhã. Recusar esse campo não é realismo; é abdicação. E talvez a pergunta mais incômoda para qualquer gestor municipal seja esta: quantos incêndios ainda serão necessários para justificar a ausência de um projeto de governo que vá além da próxima sirene?